Hace apenas unos días, una disputa dentro de O’Callaghan Collection, grupo hotelero familiar en Irlanda, volvió a poner en evidencia un riesgo que en inversiones patrimoniales suele subestimarse. Cuando la estructura de gobierno no fue diseñada para acompañar la propiedad, la sucesión y la operación, las tensiones familiares dejan de ser un asunto privado y se convierten en un problema de control. De acuerdo con lo reportado en el proceso seguido ante un tribunal superior irlandés, la controversia enfrenta al fundador, Noel O’Callaghan, fundador del grupo, con sus hijos y se desarrolla en torno a un negocio construido a lo largo de cuatro décadas, con reclamaciones económicas que superan varios millones de euros y que reflejan un conflicto mucho más profundo sobre la transición del negocio, el ejercicio del control y la convivencia entre familia, propiedad y administración.[1]
El caso es particularmente relevante porque exhibe, de manera pública, cómo una empresa patrimonial puede deteriorarse no por falta de demanda, ni por una mala ubicación, ni siquiera por debilidad del activo, sino por la ausencia de reglas suficientemente claras para ordenar la relación entre familia, propiedad y administración.
México no es ajeno a esa realidad. La Corporación Financiera Internacional (IFC), ha resumido el fenómeno con una cifra contundente: 95% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación[2]. El dato es especialmente revelador porque una parte significativa de la actividad económica global sigue dependiendo de capital familiar y de estructuras controladas por familias.
Para un family office o una familia empresaria que evalúa inversiones en México, la lección de fondo no debería limitarse a revisar si el activo funciona hoy, sino a preguntarse si la estructura está diseñada para sostenerlo en el tiempo, ordenar la convivencia entre propiedad y administración y facilitar una transición razonable hacia las siguientes generaciones.
¿Qué prácticas y herramientas ayudan a un family office a pensar a largo plazo?
Desde la perspectiva de un family office, el objetivo no debería limitarse a estructurar correctamente la entrada a una inversión, sino a preguntarse qué tan preparada está esa estructura para resistir el paso del tiempo, los cambios generacionales y las tensiones naturales entre familia, propiedad, administración y operación.
Cada inversión exige una lectura distinta según el activo, la composición familiar, el grado de institucionalización y el nivel de involucramiento operativo que se quiera conservar. Sin embargo, sí existen ciertas prácticas y herramientas que, bien implementadas, ayudan a preservar valor y a reducir fricción futura.
- Institucionalización
El primer paso no suele ser sofisticar la estructura, sino institucionalizarla. Para un family office, institucionalizar significa empezar a separar funciones, documentar procesos, formalizar decisiones relevantes y crear una estructura que permita que el patrimonio o el proyecto empresarial pueda sostenerse más allá de la generación que le dio origen.
- Protocolo familiar y gobierno de familia
En estructuras familiares, muchas veces hace falta un espacio distinto para ordenar aquello que pertenece más a la relación entre familia, propiedad y visión de largo plazo que a la operación cotidiana del negocio.
Ahí es donde instrumentos como el protocolo familiar, el consejo de familia o la asamblea familiar pueden resultar útiles. Estos mecanismos ayudan a definir expectativas, ordenar la convivencia entre ramas familiares, establecer criterios de incorporación de familiares al negocio, alinear principios de sucesión y reducir la probabilidad de que desacuerdos patrimoniales escalen a conflictos corporativos.
- Reglas corporativas y contractuales exigibles
Una parte importante del valor de una estructura sana está en contar con reglas corporativas claras y exigibles. Desde una perspectiva más clásica de gobierno corporativo, ello supone prestar atención a la posición de los accionistas, a sus derechos de información y voto, al funcionamiento de la asamblea, a las funciones y responsabilidades del órgano de administración, así como a los mecanismos de vigilancia, rendición de cuentas, transparencia y control interno[3].
- Sucesión y continuidad
Pensar a largo plazo exige hablar de sucesión antes de que la sucesión sea inevitable.
Eso no solo supone identificar quién podría asumir funciones futuras, sino también definir en qué condiciones, con qué preparación, bajo qué órganos de supervisión y con qué reglas de transición. En estructuras patrimoniales sofisticadas, la sucesión no debería tratarse como un evento familiar espontáneo, sino como una decisión de gobierno y continuidad.
- Operación, control y salida en hospitality
En el caso particular de hospitality, el análisis no termina en la estructura corporativa. También importa quién opera, bajo qué incentivos, con qué controles y qué remedios existen si la relación deja de funcionar. Por eso, para un family office, pensar a largo plazo en este sector también implica revisar cómo se alinea al operador con los objetivos del propietario, qué derechos de información y supervisión existen, cómo convive la operación con el financiamiento y qué mecanismos de salida, sustitución o continuidad están previstos si cambian las condiciones del negocio o de la familia.
Para un family office, pensar en gobierno corporativo es, en realidad, pensar en continuidad patrimonial. No se trata solo de ordenar la relación entre socios y operadores, o de prevenir conflictos, sino de construir una estructura capaz de sostener la inversión más allá del fundador, de la generación actual o incluso del activo específico de que se trate.
En Cuesta Campos, acompañamos a familias empresarias, inversionistas patrimoniales y family offices en la tarea de traducir esa visión de continuidad en estructuras y herramientas concretas desde el diseño y revisión de acuerdos entre accionistas, reglas de decisión y mecanismos de salida, hasta la implementación de instrumentos que ayuden a ordenar la relación entre familia, propiedad, administración y operación. Más que partir de soluciones estandarizadas, el enfoque consiste en entender la lógica de cada familia, la naturaleza de cada inversión y el momento generacional en que se encuentra, para ayudar a construir esquemas que preserven valor y den viabilidad al patrimonio en el largo plazo.
[1] https://www.irishtimes.com/business/2026/04/15/son-of-hotelier-noel-ocallaghan-greatly-regrets-telling-his-father-he-wanted-to-shoot-him-over-business-dispute/
[2] https://www.ifc.org/en/what-we-do/sector-expertise/corporate-governance/family-business-governance
[3] León Tovar, Soyla H., Gobierno corporativo de las sociedades anónimas, Tirant lo Blanch, col. Empresas -México-, 2020.
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