La expansión de conectividad en Guadalajara está elevando su potencial turístico y corporativo; el reto para 2026–2029 es convertir ese potencial en proyectos financiables, con estructuras claras de inversión, flujos y gobierno.
Guadalajara está entrando a un periodo 2026–2029 en el que la expansión de conectividad aérea y la consolidación de su actividad industrial pueden traducirse en una demanda más sólida para hotelería y turismo, especialmente en el componente corporativo, turístico y en la demanda asociada a actividades industriales y logísticas. En ese contexto, resulta relevante el Plan Maestro de Desarrollo 2025–2029 anunciado por Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP), con una inversión de 52,000 millones de pesos para su red aeroportuaria[i].
Como referencia de escala, la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) reporta que, en el periodo enero–diciembre de 2025, el Aeropuerto de Guadalajara registró 18,773,700 pasajeros, lo que representa un incremento anual de 5.0%; en contraste, Ciudad de México registró 44,605,800 pasajeros, con una variación anual de -1.7%[ii]. Esta diferencia es relevante porque sugiere una dinámica de crecimiento más marcada en Guadalajara frente a un entorno más presionado en Ciudad de México.
Desde una óptica legal y de estructuración, el reto 2026–2029 es convertir esa dinámica en proyectos financiables, con reglas claras de inversión, trazabilidad de flujos y gobierno (governance), y con documentación contractual que resista procesos de due diligence y revisión por parte de instituciones financieras e inversionistas.
Implicaciones de la expansión de conectividad en Guadalajara (2026–2029)
En términos prácticos, un programa de inversión aeroportuaria de esta escala tiende a incidir en tres frentes que son particularmente relevantes para hotelería y turismo: (i) capacidad y conectividad, (ii) mezcla de demanda (negocios, turismo y eventos), y (iii) mayor atracción de capital y proyectos alrededor de corredores industriales y logísticos. En la medida en que la conectividad mejora, Guadalajara refuerza su posición como plataforma regional para visitas corporativas, proveedores, equipos técnicos, logística y turismo de corta estancia, lo que normalmente se traduce en una demanda más constante y menos estacional para ciertos productos hoteleros.
La consecuencia natural de esta dinámica es que más oportunidades atraen más propuestas de inversión, y el mercado tiende a diferenciar entre proyectos “atractivos en papel” y proyectos ejecutables y financiables. En la práctica, esto se refleja en procesos de due diligence más intensos y en una revisión más detallada de: (i) la estructura de inversión, (ii) el marco de gobierno del vehículo (governance), (iii) la trazabilidad de aportaciones y flujos, y (iv) la asignación contractual de riesgos clave (permisos, obra, operación y desempeño).
Puntos de fricción y cómo se previene desde la estructura
En proyectos hoteleros vinculados a ciclos de crecimiento (como el que se anticipa para Guadalajara 2026–2029), los puntos de fricción suelen aparecer menos en la narrativa comercial y más en la ejecución jurídica y financiera. En términos generales, los riesgos recurrentes se concentran en los siguientes frentes:
- Vehículos constituidos para un enfoque de construcción que terminan operando
Es común que el vehículo (sociedad o fideicomiso) se estructure con un objeto y reglas pensadas para el desarrollo y construcción; sin embargo, una vez iniciado el proyecto, ese mismo vehículo empieza a recibir ingresos, contratar servicios de operación, asumir obligaciones recurrentes y administrar flujos. Cuando no existe una “segunda etapa” contractual y corporativa, se genera incertidumbre respecto de facultades, autorizaciones y responsabilidad de administradores, lo cual debilita el proyecto frente a financiadores e inversionistas.
Mitigación recomendada: diseñar desde el inicio el “ciclo completo”, incorporando reglas claras de administración, comités, autorizaciones, reporteo, auditoría y criterios de distribución, con especial cuidado en la capacidad de ejecución de remedios en caso de incumplimiento.
- Falta de claridad sobre destino de aportaciones y reglas de flujo
El conflicto típico no es la aportación en sí, sino su destino: gastos operativos, honorarios, reservas, impuestos y contingencias. Si estas reglas no están definidas con precisión, se generan disputas internas y se afecta la capacidad de explicar el proyecto ante posibles inversionistas o instituciones financieras.
Mitigación recomendada: establecer reglas desde el diseño: cuentas separadas, prioridades de pago, reservas, supuestos de uso de recursos, restricciones a partes relacionadas y un esquema de trazabilidad que soporte auditorías y revisiones.
- Gobierno del vehículo y obligaciones de información
En estructuras con coinversión, el riesgo suele materializarse por falta de mecanismos efectivos de governance: quórums poco realistas, comités sin facultades claras, reporteo deficiente, ausencia de auditoría independiente o ambigüedad sobre conflictos de interés. Esto no solo genera fricción entre inversionistas y desarrollador; también eleva el perfil de riesgo percibido por financiadores.
Mitigación recomendada: reglas de gobernanza operables y documentables: facultades, límites, calendario de reporteo, indicadores mínimos, derecho de inspección, auditoría anual, y un régimen de conflictos de interés y partes relacionadas ejecutable.
- Financiamiento
A medida que aumentan los montos y el perfil institucional del capital, los financiadores tienden a exigir un expediente de proyecto robusto: permisos alineados al plan real, estructura corporativa clara, evidencia de aportaciones, contratos clave coherentes (obra, operación, administración, servicios), y mecanismos de control de cambios. En ese entorno, el costo de regularizar sobre la marcha suele ser mayor y en ocasiones, incompatible con el cronograma.
Mitigación recomendada: estructurar el proyecto con una lógica de due diligence desde el inicio: documentación completa y actualizable, cronograma de entregables, matriz de riesgos y, sobre todo, contratos que asignen responsabilidades y consecuencias de manera verificable.
- Captación de recursos y expectativas de trazabilidad
Sin convertirlo en un tema aislado, es relevante considerar que en proyectos con múltiples inversionistas, pagos anticipados o estructuras corporativas complejas, se incrementa la expectativa de trazabilidad y consistencia documental, incluyendo expedientes e identificación de beneficiario controlador. Esto impacta directamente la financiabilidad y el costo de cumplimiento.
Mitigación recomendada: integrar desde la fase de estructuración obligaciones de entrega de información, estándares documentales mínimos y cláusulas de suspensión/retención de pagos ante falta de documentación, de forma que el cumplimiento sea operativo.
En síntesis, el entorno 2026–2029 para Guadalajara puede ser muy favorable en términos de demanda y conectividad; sin embargo, la diferencia entre “oportunidad” y “activo invertible” estará determinada por la calidad de la estructura: reglas de inversión, flujos y governance diseñadas para resistir ejecución, auditoría y financiamiento.
El ciclo 2026–2029 abre una oportunidad real para Guadalajara por conectividad y consolidación económica. Sin embargo, la creación de valor dependerá menos del momento y más de la estructura: proyectos con reglas claras de inversión, flujos y gobierno (governance) tienden a financiarse mejor, ejecutar con menor fricción y sostener su desempeño en el tiempo.
[i] https://www.aeropuertosgap.com.mx/files/BP_PMD_2025-2029__280824.pdf
[ii] https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/1051974/producto-aeropuertos-es-dic-25-27012026.pdf?utm_source=chatgpt.com
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Berenice Soto García
Héctor Ceballos González
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